Переговоры в условиях цейтнота. Как добиться результата Win-Win.

Переговоры в условиях цейтнота. Как добиться результата Win-Win.

Переговоры в условиях цейтнота. Как добиться результата Win-Win.

Какие переговоры самые трудные? Можно, конечно, сказать, что это переговоры с сильным оппонентом и так далее. Но это не так. Самые сложные переговоры-это переговоры, в которых оппонент еще не дозрел до соглашения, а вам нужно решение здесь и сейчас.

 Статья впервые опубликована на сайте журнала "Коммерческий директор"

https://www.kom-dir.ru/article/1908-peregovory-vyigral-vyigral

 Время является едва ли не самым важным фактором при проведении переговоров. Если у обеих сторон неограниченный лимит времени – можно вообще никогда не договориться. Если один из переговорщиков находится в цейтноте – он может согласиться на такие условия, которые никогда бы не принял, будь у него чуть больше времени. Как же сделать так, чтобы, с одной стороны максимально использовать предоставленные цейтнотом оппонента возможности, с другой, добиться результата Win-Win тогда, когда времени не хватает у нас.

 Рассмотрим мою любимую ситуацию: переговоры поставщика и закупщика при поставках в розничные сети, хотя описанные в статье методики универсальны.

 Для того, чтобы эффективно построить общение, в первую очередь необходимо понять, переговорщик какого типа находится перед нами. С закупщиками все понятно: это жесткие переговорщики, ведущие общение с позиции «покупатель всегда прав» и «у нас все есть» и использующие самые жесткие методы.

С поставщиками все немного сложнее. Условно всех поставщиков можно разделить на три группы:

Продавец. Его характеризует желание совершить продажу любой ценой. Он не слушает оппонента, а выдает скрипты и использует шаблонные техники продаж и борьбы с возражениями, плохо считает или не  считает вообще. Ведет переговоры «по форме, а не по содержанию»

При этом он имеет определенные полномочия и в случае, если его переговорное искусство не приведет к продаже, получив нет побежит к боссу согласовывать то, что просит закупщик, мотивируя это тем, что «у нас дорогой товар», и «если не дадим скидку, упустим супер контракт» и т.д.

Партнер. Это поставщик, который нацелен на долговременное сотрудничество, умеет вести переговоры и при этом хорошо считает. Он умеет презентовать выгоды от сотрудничества и даже если идет на уступки, то осмысленно. Знает поле торга и готов прервать переговоры. При этом он знает правила игры и принимает их.

Старший брат. Производитель, для которого уже розничная сеть, с которой ведутся переговоры, является покупателем второй категории. При этом он устанавливает свои правила игры, они прописаны на год вперед и изменить что-то на местном или даже паре следующих уровней практически невозможно. Представители таких поставщиков «надувают щеки» и «рассказывают» правила работы. На самом деле они являются только винтиками большой машины.

  Второе обязательное условие успеха: понимание логики и предмета переговоров. При кажущейся схожести всех коммерческих переговоров, в зависимости от ситуации истинный предмет обсуждения различен.

Я создал свою классификацию, согласно которой все переговоры делятся на плановые и ситуационные (срочные, внеплановые). Плановые переговоры стороны вносят в график, согласуют сроки и этапы и приблизительно понимают, когда эти переговоры должны закончиться. Например, переговоры о переподписании годового контракта или согласовании деталей проведения ранее согласованной рекламной акции. Время в этих переговорах не является значимым показателем, а все обсуждение идет вокруг финансовых или технических вопросов, которые так же можно оценить в денежном выражении. Иными словами, плановые переговоры – это переговоры, в которых участники обсуждают, как поделить деньги. При этом у них есть достаточно много времени на подготовку своей позиции и анализ альтернативных решений. 

1

Пример: за несколько месяцев до переговоров об условиях сотрудничества на новый период закупщик розничной сети ввел в ассортиментную матрицу несколько товаров-конкурентов товаров поставщика, с которым планируется вести переговоры. Продажи по поставщику упали и закупщик начал еженедельно рассказывать ему о том, что при таком уровне продаж товар ему на таких условиях не интересен и надо или «почистить» матрицу, или улучшить условия контракта. Он усиливает свою позицию для того, чтобы при переговорах просто «зачитать оппоненту условия участия в тендере». Цель закупщика – улучшить условия контракта.

Казалось бы, ситуация ужасная и поставщик должен обязательно пойти на уступки, чтобы сохрагить контракт.

Но ведь переговоры плановые! Опытный поставщик понимает, что столько претензий перед переговорами появилось неспроста и он тоже должен начать работать со своей позицией. Вариантов несколько:

  • сохранить свою долю в продажах, проведя несколько акций
  • оценить возможность замены своих товаров, которые плохо продаются и быть готовым к проведению ротации или сокращению ассортимента
  • оценить возможный диапазон уступок и постараться подороже разменять их на другие существенные условия сотрудничества ( уменьшение отсрочки, поставку на РЦ, а не в торговые точки и т.д.)
  • быть готовым занять жесткую позицию и построить переговоры не на обсуждении мнимых упущенных выгод сети, а на обсуждении реальных возможных потерь ритейлера в случае разрыва контракта
  • до переговоров найти альтернативный канал сбыта, а переговоры с сетью построить с позиции силы: вы нас не продаете, мы уйдем.

Как видите, опытный переговорщик при плановых переговорах всегда имеет возможность защитить свои интересы и заключить выгодный контракт. Причина такой уверенной позиции: нет цейтнота, у сторон достаточно времени на подготовку.

Совсем другая логика у внеплановых переговоров. Ситуационные переговоры происходят тогда, когда возникает проблема или задача, которую одна из сторон переговоров не могла спрогнозировать, но решить эту задачу для нее важно. Вторая же сторона и не знала о проблеме, и не считает ее важной. В результате возникает ситуация разной заинтересованности переговорщиков в результате, а поскольку ситуационные задачи как правило являются срочными, то задача инициатора переговоров: получить результат быстро, понеся при этом как можно меньше потерь. В этом случае простой ответ оппонента: «Я не могу быстро решить этот вопрос», вводит инициатора переговоров в ступор и заставляет его или пытаться выменять положительное решение на некоторые преференции, или угрожать. При этом угрозы звучат не очень убедительно, так как опытные переговорщики понимают, что, если бы не возникла проблема, не было бы и претензий. Предмет обсуждения в этих переговорах: время. Показатель результативности: удалось ли решить вопрос в установленные сроки.

Приведу несколько примеров из своей практики.

Пример: Срочная задача у поставщика

Приходит поставщик и сообщает: «Нам на этот месяц выделили бюджет на проведение паллетных выкладок и нам обязательно необходимо провести акции во всех магазинах сети». Я, как закупщик, понимаю, что все сроки упущены, и я могу просто сказать «Извини, не могу». Но мы же коммерсанты… И я отвечаю «Извини, не могу. Все уже распределено. Если только …. Перекупить места у тех, кто уже запланирован. Думаю, я смогу договориться. От тебя нужна будет: двойная оплата, двойная скидка, двойная реклама… ( будем считать, что это не продукты питания и на наши отношения не распространяется действие Закона о Торговле ). Не хочешь, как хочешь» Тендер с доплатой за срочность…

Какие есть альтернативы у поставщика?

  • если задача стоит безальтернативно (иди и договорись), а бюджет жестко ограничен, вариантов договориться практически нет. Можно только обещать что-то в будущем. На этот случай я рекомендую поставщикам всегда держать в запасе какую-то не выполненную просьбу закупщика или «заначку» из бюджета. Это оставляет надежду договориться.
  • если бюджет есть и он неограничен – можно выиграть тендер деньгами и искать свою выгоду в эффективно проведенной акции
  • если есть альтернативы по месту проведения или срокам, можно провести комфортные переговоры, имея возможность в определенный момент сказать «нет» и искать свою выгоду позже или в другом месте. Это уже не цейтнот!

Пример. Срочная задача закупщика.

Допустим, вызывает закупщика коммерческий директор и говорит: «У нас проблемы с наполнением рекламного буклета. Мы расстались с одним из поставщиков. Сдача в верстку послезавтра. Крутись как хочешь, необходимо занять два рекламных места». Неприятная ситуация. Необходимо срочно найти поставщика товаров требуемой товарной категории, у которого могут быть необходимые бюджеты и интересные товары, лицо, ведущее переговоры, может принять соответствующее решение и гарантировать выплаты (времени на подписание всех документов просто нет), и, главное, поставщик добровольно пойдет навстречу и не попросит ничего взамен.

Скажу честно, если с такой просьбой обратиться к поставщику-лидеру товарной категории (старшему брату), придется очень много всего отдать в оплату за срочность (помним, что вопросы решаются высоко наверху): ввод новых позиций, согласование акции, которая не нужна сети, но нужна поставщику, дать скидку на паллеты или рекламные места, да мало ли чего еще…

С остальными группами поставщиков несколько проще, но тоже есть нюансы...

Раскрою профессиональный секрет. У меня, как человека, проработавшему закупщиком более 10 лет,  был заготовленный алгоритм действий в таких ситуациях.

Я всегда держал в рукаве пул поставщиков, которые могли мне позволить решить срочную задачу в установленное время. Эта методика создавалась годами.

Вот шесть шагов, которые позволяют быстро и с минимальными потерями решать задачи в срочных переговорах:

 1 

Технология работает безотказно, если в запасе были потенциальные "доноры":

несколько поставщиков, у которых были нарушения договора ( срыв поставок, ошибки в документах и т.п) - у меня очень сильная позиция, которая компенсирует мои слабости, вызванные цейтнотом

несколько поставщиков, у которых были срочные задачи и я их «мариновал» именно на такой случай - ситуация обоюдного цейтнота. Переговоры выигрывает тот, у кого изначально сильнее позиция

поставщики, которые изначально поставили себя в положение "младшего брата". Здесь позиция вообще не важна. Они любой намек на существование проблем воспринимали как руководство к действию "Что надо сделать, чтобы все было хорошо?"

Да, техника жесткая, но она позволяет закупщику в неудобной для себя ситуации компенсировать цетнот и сыграть Win-Win.

Что же делать поставщику, чтобы с ним не вели переговоры по такой методике?

  • Не быть продавцом. Стараться быть партнером или даже старшим братом (ведь сила позиции не столько объективна, сколько зависит от восприятия вашей позиции оппонентом)
  • Не нарушать договор. Как говорил мой тренер по шахматам «Угроза сильней исполнения». Один раз сорвав поставку и уговорив закупщика не штрафовать вас, будете должны всю жизнь
  • Не верить в надуманные проблемы. Владеть информацией о ситуации в категории и на рынке. Контролировать продажи своего товара, следить за действиями конкурентов.
  • Изучить эту методику и, оценив, что реально необходимо закупщику, сыграть по его правилам, но обмен ценностями проводить с коэффициентом 5 к 1 в свою пользу.

 

   Так для кого же эта статья? Эта статья для тех, кто воспринимает бизнес и переговоры как искусство и не перестает учиться. Ведь это как шахматы. Правила знают многие, а выигрывает тот, кто больше тренируется и лучше понимает ситуацию. Но и в тяжелой ситуации можно добиться ничьей (Win-Win), или даже выиграть. А почему нет?!

Успехов в переговорах!

Описанные в статье и многие другие техники ведения переговоров можно будет отработать 18-19 июля на семинаре-практикуме "Категорийный менеджмент при новой редакции Закона о торговле. Новейшие технологии управления ассортиментом"

Книги бизнес-тренера Сергея Илюхи

Закрыть окно

Отправьте нам заявку


*Если Вы не робот, ответьте на вопрос:
семь минус 5 (ответ цифрами)
 * обязательны для заполнения.
Закрыть окно

*Если Вы не робот, ответьте на вопрос:
прибавьте к одному 2 (ответ цифрами)
 * обязательны для заполнения.
Закрыть окно

Задайте Ваш вопрос

*Если Вы не робот, ответьте на вопрос:
сто минус 100 (ответ цифрами)
 * обязательны для заполнения.