Десять правил контракта
с розничной сетью

При проведении переговоров о поставках продукции в розничную сеть, поставщик предлагает не один товар, а набор, который называется «ассортиментным портфелем». При формировании своего предложения производитель знает, как и сколько он должен зарабатывать на каждом товаре. Но зачем этот товар розничной сети? Какие ее задачи он будет решать? Насколько он полезен и необходим? Чем он лучше тех товаров, что уже есть в ассортименте? Каждое наименование товара имеет объективную ценность для байера в зависимости от того, какие задачи он может решить с его помощью. Чем ценность товара ниже, тем большую цену (долю от общей прибыли) поставщик должен будет «заплатить» за начало сотрудничества.

Ценность товара для розничной сети характеризуется возможностью заработать или сэкономить. Все выгоды ритейлера от сотрудничества с поставщиком условно можно разделить на следующие группы:

Цена для производителя складывается из расходов, которые ему придется осуществить для получения и обслуживания контракта:

Итоговая цена контракта определяется полезностью товара для розничной сети. Если товар решает проблемы – цена контракта для поставщика может быть символической. Если же товар ничем не отличается от других, уже представленных на полке, – убедить байера взять в продажу этот товар можно только повышая прибыль сети от реализации единицы товара. Стоимость контракта можно условно оценить с помощью графика (рис. 13), горизонтальная ось которого показывает значимость товара для розничной сети на трех уровнях:

Вертикальная ось показывает полную цену контракта, то есть всю совокупность скидок, выплат и услуг, которые поставщик предоставит ритейлеру при подписании контракта. Цена контракта – доля прибыли, которую производитель готов уступить сети.

Все розничные сети разные. Они специализируются на работе с разными группами покупателей, делают акценты на разные линейки товаров, используют различные ценовые модели и программы продвижения. В зависимости от количества магазинов, позиционирования и стратегии развития сети один и тот же товар может продаваться по-разному. Следовательно, каждая розничная сеть имеет для производителя свою объективную ценность. Чем выше ценность ритейлера, тем большую долю своей прибыли готов отдать производитель для получения контракта. Ценность сети для производителя складывается из:

Очень часто при составлении предложения для розничной сети производитель оценивает только потенциальный объем продаж и возможность сделать бренд более узнаваемым. Такие параметры, как возможная прибыль, надежность и риски дополнительных расходов часто отходят на второй план.

Так, предложение, которое производитель делает федеральной сети, всегда содержит большие скидки, максимальную отсрочку и дорогостоящий промоплан, которые изначально ставят будущий контракт за грань рентабельности. При этом поставщик не учитывает, что приложение о штрафах, которое является важной частью подготовленного сетью типового договора поставки, содержит восемнадцать и более пунктов. Ему даже не приходит в голову заложить риск выплаты штрафа в экономическую модель сотрудничества. В тоже время, при поставках товара в небольшой розничный магазин, который точно не оштрафует и будет платить своевременно, он может отгружать товар вообще без скидок, премий и программы продвижения, ссылаясь на то, что при таком объеме продаж давать скидки нецелесообразно.

Поставщик, начинающий работу с розничной сетью, при формировании коммерческих условий для сотрудничества, должен оценить все возможности и риски, которые несет контракт именно с этой сетью, и сделать такое предложение, которое обеспечит рентабельность контракту.

Объективная ценность товара и канала сбыта изменяется во времени. На нее влияют:

Делать предложение необходимо в тот момент, когда ценность товара для сети будет максимальна, иными словами, в тот момент, когда у сети возникли проблемы, которые вы как раз сможете решить с помощью своего товара. Так, даже самый хороший товар, предложенный в неудачный момент, может оказаться совершенно ненужным сети и, наоборот, предложение, сделанное в удачный момент, существенно повышает ценность товара и снижает стоимость контракта.

Кроме того, необходимо регулярно пересматривать статус розничной сети как потенциального партнера: с течением времени изменяется конкурентное окружение, ситуация на рынке, покупательная способность. Производитель очень часто боится выйти «из-за своего забора» и понизить статус ритейлера, несмотря на то, что он практически не продает товар, несвоевременно платит, и сотрудничество с ним приносит убытки уже несколько лет. Взвесив свою заинтересованность в сотрудничестве, и изменив статус ритейлера, производитель может снова аргументированно обсуждать максимальный уровень цены, которую он готов платить за контракт с сетью сегодня.

Изменяя в предложенном ассортиментном портфеле соотношение товаров с различной значимостью для розничной сети, производитель может изменять стоимость контракта и приближать ее к взаимоприемлемому значению. Производитель, который предоставляет только «ассортиментные товары», будет вынужден заплатить очень высокую цену. Но есть и другая крайность! Производитель приходит к ритейлеру в тот момент, когда у него серьезные проблемы, и говорит буквально следующее: «Тебе сейчас плохо! Я могу решить твои проблемы, но товар дам тебе без скидок, отсрочек и премий! А иначе не дам вообще!» Байер согласится, если ситуация действительно безвыходная. Но на следующий день займется поиском замены товару, который ввел на столь невыгодных условиях. И прекратит его закупать при первой же возможности. Основное требование к ассортиментному портфелю – сбалансированность. Опытный поставщик, конечно, воспользуется возможностью решить проблемы и быстро попасть на полки сети. Но он введет не только необходимый для ритейлера товар, за который, действительно, грешно платить. Он еще дополнит свой ассортиментный портфель другими, важными для него, товарами, за присутствие которых в матрице он готов давать премии, отсрочки и скидки. В результате получается, действительно, взаимовыгодный и долгосрочный контракт.

Неопытные производители считают, что ценность товара для сети – вещь абсолютно объективная. Обе стороны переговоров воспринимают ее одинаково, а обсуждение условий ведется вокруг некоторой равновесной точки. В реальности основная задача участников переговоров – изменить ценность предложения в свою сторону. Даже «продавцы утюгов» знают, что необходимо выявить потребности и создать ценность для покупателя. Только после этого возможна продажа. Логика при обсуждении условий контракта производителя и ритейлера приблизительно такая же. Байер стремится занизить ценность товара и поставщика («У меня очередь стоит из поставщиков», «Ваш товар ничем не отличается от других. У меня нет места для него на полке») и повысить значимость сети («Мы самая большая сеть в регионе», «На нас ориентируются все магазины», «Ваш целевой покупатель ходит только в наши магазины»), а поставщик, в свою очередь, стремится повысить значимость своего товара в глазах байера и приуменьшить значимость сети, как канала сбыта. В результате, переговоры ведутся в некотором поле торга, и результат зависит от умения байера и представителя производителя вести переговоры.

В ходе переговоров различные составляющие ценности имеют неодинаковую значимость для сторон. Если производитель понимает, что интересно для сети, а какие из обсуждаемых вопросов имеют для байера второстепенное значение, он может правильно выстроить свою переговорную стратегию и получить более выгодный контракт. Для наглядности я составил матрицу ценностей при сотрудничестве с ритейлом:

Каждый старается обменять то, что неважно для него или, наоборот, слишком важно для другой стороны, на то, что важно ему. Это смещает точку договоренности. Что ничего не стоит для сети, но очень важно для поставщика? То, как будет выставлен товар на полке, отчеты о продажах, время, частота и количество поставок, скорость разгрузки и т. д. Что важно для сети и недорого для поставщика? На этот вопрос менеджер должен ответить сам, после углубленного изучения сети.

После того, как будет выявлена истинная ценность обсуждаемых вопросов, наибольший успех в переговорах приносит производителю приведенная ниже стратегия.

Поле торга может быть достаточно широким. И если одна из сторон не готова в определенный момент прервать переговоры, то цена для нее может вырасти неограниченно. Главная ошибка любого менеджера по продажам – «забор», который не позволяет расторгнуть контракт, даже когда он приносит явные убытки. Откуда вообще берутся убыточные контракты? Они возникают от невнимания к интересам ритейлера. Если не изучить приоритеты и потребности розничной сети, поставщик никогда не сможет убедить байера в ценности своего предложения. А за ввод в ассортимент товаров, которые не решают никаких задач сети, производителю придется «платить» высокую цену. Второй вариант, при котором поставщику приходится переплачивать – «контракт любой ценой». Байеры – отличные манипуляторы. Они прекрасно чувствуют личную заинтересованность продавца в контракте, когда под угрозой его карьера и работа. В случае если менеджер по продажам получил задачу заключить контракт «любой ценой», все расчеты неактуальны. Он будет соглашаться, что его товар неважен для сети, что сеть является его самым главным клиентом и готов будет отдать любую «цену», лишь бы выполнить задачу

Иногда на цену контракта влияют субъективные факторы, в том числе и личная заинтересованность сотрудника, противоречащая интересам его компании. Здесь речь идет о разных вариантах непрофессионализма и коррупции. Все мы знаем, что давать и брать взятки нехорошо. Но, конечно, откаты существуют. Иногда поставщику выгодней заплатить десять тысяч байеру, чем 100 тысяч сети. В этом случае поставщик и закупщик вместе воруют у ритейлера. Если же поставщик принимает все условия сети и, кроме того, считает, что «нельзя» не заплатить дополнительный откат байеру – в выигрыше все, кроме поставщика. Все это – разновидности неадекватных контрактов, которые невыгодны и недолговечны.

Контракт производителя с розничной сетью отличается от простых продаж тем, что длится достаточно долго. Если производитель заплатил за контракт слишком дорого – он не заработает на сотрудничестве, и рано или поздно сам расторгнет контракт. Если же, наоборот, он заплатил настолько мало, что сотрудничество невыгодно для розничной сети (как, например, в случае, когда ритейлеру пришлось срочно ввести в ассортимент товар, решающий проблемы), то контракт расторгнет уже сеть, как только найдет замену на более выгодных условиях.

В ходе работы по контракту значимость товара для розничной сети изменяется, меняется рынок, задачи, конкурентное окружение. Задача производителя: проводить постоянный мониторинг рынка, клиентов, конкурентов. У любого большого контракта две основные задачи:

Если контракт невыгоден и бесперспективен – не надо пытаться сохранить его любой ценой!

Что же происходит, если поставщик товаров в розничные сети забывает об этих истинах и относится к контракту с розничной сетью, как к «продаже утюгов»?

Непонимание экономики и реального предмета переговоров приводит к тому, что он или соглашается со всем, что ему предлагает байер, лишь бы «сделать продажу», или же приводит неработающие аргументы, которые не изменяют ни ценности товара, ни соотношение сил сети и поставщика. Он борется сам с собой и своими комплексами, и уверенно ведет фирму к невыгодному контракту.