на основе материалов тренинга "категорийный менеджмент для поставщика"

Работа с розничными сетями

Переговоры поставщика с закупщиком всегда очень не простые. Согласие приходится "покупать". Но что отдавать? Деньги (скидки, промо-акции, бонусы)? Сервис, который тоже стоит денег? В этой статье я расскажу, как в качестве ценности в переговорах использовать отношения.
Что важнее в коммерческих переговорах с розничными сетями: выгоды или эмоции? В этой статье я расскажу о своем видении ответа на этот вопрос.
Сегодня в среде тренеров по продажам существует несколько подходов к проведению коммерческих переговоров:
- оппонент «лошара», и правильно играя на его чувствах, можно «впарить» ему любое решение за любые деньги. Политика в коммерческих переговорах достаточно спорная, что уже испытали на себе тысячи «продавцов утюгов»…
- оппонент «винтик в большом механизме», и для него важны только цифры и выгоды его лично и компании. Если честно, этого подхода некоторое время придерживался и я.
- оппонент – человек, которому не чуждо все человеческое, и в различных ситуациях он может принять решение в нашу пользу, исходя из различных соображений. Наша задача – правильно понять, что надо предложить для того, чтобы «порадовать» и «не подставить». Иными словами – найти правильное сочетание личных и корпоративных интересов. Сегодня я сторонник именно этой трактовки коммерческих переговоров.

Категорийный менеджмент в переговорах с закупщиком

Как же построить переговоры, сочетая эмоции и экономику? С чего начинать работу с розничными сетями?
Как ни парадоксально, с создания первого впечатления и позитивного настроя. Каким бы фанатом работы не был ваш оппонент, ему понравится, когда приятный человек будет говорить понятные вещи, с которыми он согласен. Но не банальные!!! Самая большая ошибка продавца в переговорах - говорить об общеизвестных фактах, как о чем-то эксклюзивном и секретном. Оппонент сделает вывод о вашей некомпетентности и постарается свернуть бесперспективное общение.
Как говорит Аллан Пиз: «У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление!».
Зачем же нужно расположение нашего оппонента? Ведь наша главная цель не понравиться ему, а заработать денег? Секрет кроется в так популярном сегодня термине «лояльность». Если вы понравитесь, вызовете симпатию и доверие, и скажете, что пришли по важному делу –вас выслушают. Если вы не вызовете доверия, оппонент не поверит, что у вас может быть важное дело и свернет переговоры.
Как произвести первое впечатление?
Об этом написаны сотни книг. Но все же, понимание приходит с опытом. Главное – не переиграть и помнить, что в коммерческом контракте главное – цифры. Хорошо выглядеть, говорить на понятном языке, сказать уместный комплимент – это завоевание личной симпатии.
Но для того, чтобы с вами начали говорить о деле, необходимо еще и доказать свою компетентность. Из чего складывается ощущение компетентности в коммерческих переговорах:
Имиджевые факторы: ваша компания, должность, деловая репутация должны соответствовать ожиданиям оппонента
Квалификационные факторы: вы должны продемонстрировать понимание рынка, владение инсайдерской информацией, рассказать при случае об участии в знаковых мероприятиях, знании новых технологий. Продемонстрировать понимание того, как работает компания оппонента, что важно и что не важно, что выполнимо, а что трудно реализуемо.
И вот тут на первое место выходит понимание принципов категорийного менеджмента:
  • каково позиционирование сети
  • какие форматы используются
  • какие группы покупателей являются целевыми
  • как категория поможет в работе с ними
  • какие технологии помогут развивать категорию
Что еще важно для доказательства компетенции? Показать, что предлагаемые решения можете реализовать только вы, и никто из конкурентов.
В моей практике неоднократно возникали ситуации, когда поставщик приходил с неплохим товаром и предлагал в целом интересный алгоритм работы, который позволял гарантированно достигнуть результата. Да вот только была одна проблема!
У него был неплохой товар, но я не верил в его компетентность и думал, что появится поставщик, который сделает это лучше.
В результате контракта не получалось.
Поэтому запомните! Ваше предложение будет принято, если вы докажете, что у вас достаточно компетенций для того, чтобы его реализовать. Т.е. не то, что вы лучше всех, а то, что нет очевидных более интересных альтернатив и проще согласиться работать с вами, чем долго искать другого исполнителя.
В противном случае произойдет как в фильме «12 стульев», когда Остап Бендер сказал Кисе Воробьянинову эпохальную фразу: «У меня есть все основания полагать, что и я один справлюсь с вашим делом».

Факторы, которые я называю, родственными взглядами: умение сосредоточиться именно на том, что важно и близко оппоненту.
Ужасно, когда продавец рассказывает о характеристиках, допустим, автомобиля «девушке-блондинке» (никакого сексизма, просто пример), а пожилому мужчине, покупающему автомобиль для поездок на дачу, о дизайне и качестве мультимедийной системы…

И последний, и, возможно, самый важный показатель компетентности: умение уловить момент, когда оппонент будет готов перейти к обсуждению вопроса по существу. Согласитесь, самый неприятный момент в переговорах, когда вы уже готовы, допустим, перейти к обсуждению цены и условий покупки понравившегося вам автомобиля, а консультант продолжает выдавать комплименты, называть вас по имени и рассказывать о достоинствах модели и престижности марки.
Обсуждение коммерческих условий – кульминация переговоров.
В этот момент люди делят деньги. От чего зависит, на каких условиях вы договоритесь с оппонентом?
1. Должны выполняться три минимальных условия, без которых контракт невозможен. Если говорить языком математической логики, это правило «и». «Вы не должны быть настолько неприятны, чтобы контракт с вами был невозможен ни при каких условиях» и «у вашей компании не должна быть настолько плохая репутация, что ее не пропустит служба безопасности» и «в вашем предложении не должно быть явного убытка».
2. Ваш оппонент должен принять решение, что он готов бросить свои дела и заняться реализацией договоренностей. И здесь действует правило «или»:
Или «вы настолько понравились, что я сам придумаю, почему стоит принять предложение», или «ваша компания настолько серьезная, что с ней лучше не ссориться», или «условия настолько выгодны, что невозможно отказаться» или «совокупное сочетание этих факторов»

3. Предложенные выгоды должны превышать "расходы" закупщика.
Вы должны подать выгоды от сотрудничества розничной сети с вами так, чтобы они показались очень привлекательными. И тут многие поставщики допускают ошибку, углубляясь в расчеты. Расчеты опираются на предпосылки, поэтому их легко оспорить поставив под сомнение именно предпосылки. Принципы категорийного менеджмента с одной стороны неоспоримы, с другой - являются более "общими" и трудно опровержимы. Я рекомендую использовать в первую очередь их. Так как же повысить ценность своего предложения?
Для подписания выгодного контракта вы должны понимать:
Тип оппонента – на какие выгоды делать акцент
Что мы будем делать для того, чтобы повысить его лояльность к нам до начала обсуждения коммерческих условий
Слабости своей позиции – какое из правил «и» (п.1) вы не выполняете и что сделать, чтобы «соответствовать»
Силы своей позиции – какая из составляющих вашей позиции (правило «или», п.2) будет наиболее привлекательна для оппонента при приеме вашего предложения. Как повысить ее важность.

Если вы еще сомневаетесь в важности лояльности оппонента, расскажу историю, которую люблю рассказывать на своих тренингах и выступлениях (прошу воспринимать как притчу и не начинать пространные рассуждения о компетентности кадровика).
В одной крупной компании появилась вакансия. По объявлению пришли два соискателя. Первый –обаятельный молодой человек. Без опыта и не совсем с профильным образованием, но явно перспективный. Второй – неприятный мужчина, полностью соответствующий требованиям. HR в сомнениях. Кого принять на работу? Парень очень приятный, но пока не готов. Ничего, научится! Мужчина – подходит, но с таким характером точно будет конфликтовать с коллегами. Решил взять обоих на испытательный срок. Через пару недель оба без уведомления не выходят на работу.
А теперь небольшой тест! Что подумал HR о причинах невыхода первого и второго?
Ответили?
А было так:
Парень не вышел. Наверно, что то случилось! Надо позвонить родственникам, узнать, может быть помощь нужна.
Этот хрыч не вышел. Я знал, что с ним будут проблемы! Хорошо, что он проявил себя уже сейчас!

Итак, для чего нужна лояльность оппонента в переговорах?
Лояльность оппонента нужна для того, чтобы он принял положительное для вас решение даже в той ситуации, где это не совсем логично или требует дополнительных затрат времени и сил с его стороны.
Но при игре в «ты меня любишь» не надо забывать, что это игра, в которую играют двое. Если вы показываете свою излишнюю заинтересованность при завоевании лояльности, будьте готовы к фразе, которую я называю «ты меня совсем не любишь» (шучу, это фраза из разряда «А я думал, что мы партнеры»)… Лучше в этой ситуации тема "Я эксперт. Я знаю, как развивать продажи. Я тебе расскажу и "за это ты меня любишь!"
Наблюдая переговоры, проводимые поставщиками с потенциальными покупателями, я выделил несколько основных степеней лояльности закупщика, которые существенно влияют на результат переговоров. Допустим, вы отправили в крупную компанию предложение о поставках товаров.
Нелояльный или враждебный закупщик – найдет способ отказаться даже от самого выгодного предложения. «Я уже пытался с ними работать, они затянули переговоры, а в результате все равно ничего не получилось. Лучше и не пробовать и не тратить свое время» (не выполняется условие «и»)
Нейтральный закупщик – без всяких эмоций выполнит свои обязанности, «запустив» документ в соответствии с регламентами.
В меру лояльный закупщик – ответит на письмо и подскажет, на какие моменты в предложении обратить внимание, для того, чтобы оно было принято (хотя, конечно, это «доброе» отношение и предложение корректировки может быть началом торга или манипуляцией!)
Например:
Предложение хорошее, но для того, чтобы оно с большей вероятностью было принято, необходимо детально описать схему доставки и схему расчета премии за объем закупок. (Выполняется условие «или» по выгоде предложения, но оно «недооформлено»)
Это – помощь в меру лояльного закупщика.
Фраза:
Предложение хорошее, но для того, чтобы оно с большей вероятностью прошло, необходимо указать, что вы готовы компенсировать стоимость доставки товара с нашего центрального склада в региональные офисы. Кроме того, предложенная вами премия за объем выборки явно недостаточна. Мой руководитель это не пропустит. Надо добавить еще пару процентов!
Это – начало торга.
Следующий уровень лояльности - очень лояльный закупщик. Он сам доработает предложение и запустит в систему вариант, обреченный на быстрое утверждение. Это происходит в том случае, если у закупщика была проблема, которую ваше предложение помогает быстро решить, или же он «очень лоялен» именно к вам (например, вы близкие родственники …)
Есть и более высокие уровни лояльности, но это уже другая история…
Вывод: при проведении переговоров помните, что без выполнения условия «и» контракт невозможен, но для получения согласия важно, чтобы выполнялось условие «или» и выгоды перевесили «нежелание контракта», а повысить восприятие выгоды позволяет, в том числе, и лояльность оппонента, которую можно и нужно завоевать.И самый верный путь завоевания лояльности - экспертность!
Успехов в работе с розничными сетями и выгодных контрактов!
Более подробно о том, как работать с розничными сетями и как принципы категорийного менеджмента помогут сделать эту работы более эффективной Вы можете узнать на тренинге "Категорийный менеджмент для поставщика"