Три совета опытного закупщика
по ведению переговоров

Все поставщики, кто хотя бы раз вел переговоры с закупщиками розничных сетей скажут, что в процессе делового общения закупщик «очень неприятный человек», хотя в жизни просто душка. В этой статье я покажу, почему закупщику плохо быть излишне жестким и как незначительно изменив свой стиль можно существенно улучшить коммерческие условия.

Причины жесткости переговоров

Жесткость переговоров очень часто вызвано ощущением превосходства, которое воспитывают в закупщике сами поставщики: заискивают, дарят подарки и «образцы», ищут встречи и неформального общения… Это ежедневное ощущение своей важности частенько приводит к профессиональной деформации: закупщик начинает думать о поставщиках как о «вечно обязанных» производителях «непонятно чего» или же, извините, как о «назойливых мухах», которые своими предложениями отвлекает «наше величество» от важных дел. Пик такой деформации обычно приходится на третий - четвертый год работы, когда закупщик уже освоил основные приемы ведения переговоров, научился управлять продажами, умеет правильно обосновать свою позицию руководству, но еще не научился получать удовольствие от красиво проведенных переговоров или блестяще решенной коммерческой задачи.

Такой закупщик напоминает мне восемнадцатилетнего парня, который, немного позанимавшись в секции рукопашного боя, ходит по улице и «задирает» всех, кого встретит, пытаясь доказать, что он «мастер». Результат предсказуем:

  • или он нарвется на настоящего мастера, и будет «долго болеть»;
  • или он кого-нибудь покалечит и «сядет»;
  • или он изобьет ни в чем не повинного прохожего и не получит от этого никакой выгоды.

Такой «закупщик в короне» ведет жесткие переговоры со всеми без разбора поставщиками, не слушая их предложения и требуя безоговорочного подчинения. Он ведет себя так не для того, чтобы принести максимальную пользу компании, а просто чтобы доказать свое превосходство.

Что теряет закупщик в этой ситуации. Есть несколько вариантов потерь:

Отношения

Если постоянно унижать поставщика, он постарается лишний раз не встречаться с байером. В результате все по-настоящему интересные акции и выгодные предложения уйдут к конкурентам сети.

Мне очень нравится один старинный анекдот.

Еще в советские времена встречаются два приятеля. Один из них рассказывает:

— Пошел вчера в ресторан «А». Устроил жуткий скандал и потребовал самое лучшее блюдо. Мне принесли котлету по-киевски со словами :«Чтоб ты подавился!»

А второй отвечает:

— Да, я тоже был вчера в этом ресторане. Попросил то, что домой нести стыдно, а выбросить жалко… Принесли котлету по-киевски со словами: «Дай вам бог здоровья!»

Лояльный поставщик всегда сделает для сети больше, чем запуганный или обиженный.

Эмоции

Негативная энергия сжигает изнутри самого агрессора. Если закупщик постоянно ругается и давит, он тратит в первую очередь свои нервы. Большинство поставщиков привыкают к такой манере общения и первые три минуты, пока байер «орет и давит», просто отводят трубку телефона от уха, чтобы позже, когда байер накричится, перейти к разговору по делу.

Кроме того, по своему опыту знаю, что велика вероятность того, что привычку жестко давить на оппонента закупщик заберет с собой домой. Поверьте, семья от этого крепче не станет…

Возможности

Очень многие закупщики, не давая даже открыть рот поставщику, выливают на него поток своих аргументов, требований и стандартов компании. В результате сеть упускает возможности. Согласен, большинство менеджеров по продажам не умеют составлять коммерческие предложения, вести переговоры, продавать «выгоды» сети.

Как человек, курирующий отношения с поставщиками в крупной розничной сети, я за десять лет работы очень сильно ощутил это. Больше всего меня веселила ситуация, когда приходит на встречу незнакомый мне двадцатипятилетний менеджер завода, который производит непонятный продукт. Принимает заговорщицкий вид и сообщает: «Мы понимаем, что наш товар ничем не лучше, чем у конкурентов, но у нас есть предложение: лично Вам мы готовы предложить 10% от оборота в качестве персонального бонуса…» На вопрос «А на какую сумму планируете продаваться?» следовал ответ: «Тысяч на 50, но через год выйдем на 100!».

Представляете, какой откат я мог бы получать при оптимистичном сценарии! Десять тысяч рублей!!! Для таких «гениев продаж» у меня даже был заготовлен ответ: «Извини, я жду свой миллиард!»

Но есть и другие производители. Те, кто произвел действительно интересный и востребованный товар. Но не смог рассказать о нем потому, что он производственник и еще не смог нанять профессионального КАМа, и потому, что байер все время орал, давил и не слушал.

Сейчас я провожу очень много тренингов для поставщиков о том, как убедить закупщика выслушать, услышать, поверить и начать взаимовыгодное сотрудничество, выдержав при этом давление и нападки.

Но есть и другая сторона: если байер будет слушать и слышать поставщика, он сможет найти выгоду даже в самом, на первый взгляд, неинтересном предложении.

Мы с вами, сотрудники розничных сетей, имеем значительно больше опыта и навыков, чем менеджеры поставщика. Мы знаем, что нам надо. Но мы знаем не все. Надо слушать поставщика. Давать ему выгоды и получать прибыль. Отнять конфетку у ребенка просто… А как сделать так, чтобы ребенок угостил нас конфеткой и пошел за второй?

У меня есть несколько простых советов:

Помните, что коммерческие переговоры – это переговоры о том, на каких условиях компании будут сотрудничать. Жесткие переговоры – способ получить более выгодные условия в коммерческих переговорах. Если вы не планируете начинать сотрудничества – нет смысла вести жесткие переговоры.

Можно сказать: «Да у меня полка не резиновая, стоит очередь из поставщиков, которые произвели не понятно что, а потом лезут со своим товаром на полки».

Но есть вполне корректные фразы для того, чтобы прервать разговор с ЗАВЕДОМО нежелательным поставщиком:

  • «Извините, у нас уже есть аналогичные товары»;
  • «Извините, переговорная кампания в этой группе через четыре месяца»;
  • «У нас такие предложения рассматриваются ассортиментным комитетом, перечень документов есть на сайте. Пришлите, пожалуйста, в электронном виде…»

Вы этого человека, скорее всего, больше не увидите. Поэтому важно не то, какой вы переговорщик, а с каким впечатлением уйдет производитель и что будет потом рассказывать о закупщике и сети.

Можно вести жесткие переговоры с помощью давления или манипуляций.

Давить просто, но давление вызывает враждебность:

«Вы постоянно срываете поставки. Штрафуем вас, а лучше не становится. Вообще не можете организовать логистику. Как вы можете гарантировать, что не сорвете акцию?!»

Манипулировать сложно, но жертва манипуляций совершенно добровольно, а иногда и с удовольствием, выполняет требования манипулятора.

«В прошлый раз у вас были перебои с поставками. Да, вы заплатили штраф, но вы не представляете, сколько я всего выслушал от начальника. Меня даже оштрафовали! (Поставщик с энтузиазмом убеждает, что все будет хорошо.) Да, я верю, что вы исправитесь, но как мне убедить в этом руководство? (И начинается получение гарантий "по любви")»

Если хотите комфортного и долгосрочного сотрудничества, лучше уж манипулируйте. А лучше всего – убеждайте с помощью цифр и выгод.

1. Право получить наилучшие условия определяется рыночной силой сети.

Для того, чтобы получить право (не важно, мягко или жестко) диктовать условия поставщикам, создайте действительно привлекательную полку, трафик и большой объем продаж в категории. Это – главная составляющая силы в переговорах. Если сеть дает возможность поставщику зарабатывать и решать другие рыночные задачи – выстроится очередь из поставщиков. Если всем рассказывать, какая сеть крутая, но при этом ничего не продавать, байеру придется самому уговаривать поставщиков начать поставки.

Можно сказать:

«Если вы не договоритесь со мной – вас уволят. Мы сеть номер один. Давайте эксклюзивные условия!»

ИЛИ

«По моим данным, наша сеть является лучшим продавцом вашей продукции. Кроме того, у нас самая высокая проходимость и количество чеков. Естественно, я ожидаю от вас эксклюзивные условия».

2. Всегда оставляйте поставщику альтернативу.

Сеть имеет возможность поссориться с любым производителем. При желании можно заместить Mars, Danone и даже Проктор. Но зачем вам это? Мой тренер по шахматам научил меня одной мудрой истине «Угроза сильнее исполнения!». Если давите, обозначьте, что есть возможность прекращения поставок, красиво опишите все страшные последствия для поставщика, обозначьте, что вы тоже понесете определенные потери и дайте альтернативу, как поставщик может этого избежать.

Можно сказать:

«Если вы будете настаивать на переоценке, мы выведем вас из ассортимента».

ИЛИ

«Переоценка сейчас противоречит условиям договора. По новой цене мы покупать товар не будем. Фактически, это расторжение договора. Но вы должны понимать, что расторжение это по вашей вине. И когда вы попробуете с нами помириться, мы, скорее всего, потребуем, чтобы вы компенсировали все наши потери, которые мы понесем, пока будем искать вам замену. Кому это выгодно? Заберите свою переоценку – принесете в сроки, указанные в договоре, а пока будем взаимовыгодно сотрудничать».

3. Любой ассортимент можно улучшить.

Занимайтесь аналитикой и досконально знайте ситуацию в категории и на рынке. Делите товары на те, которые заменить не получится (ТОПы, большой контракт), которые можно заменить и те, которые давно пора заменить, но руки не доходят.

Когда приходит новый поставщик – сравните его предложение (из которого часто ничего не понятно) со своими потребностями. Не гоните его сразу. Задайте наводящие вопросы. Может быть, он принес товар, который вы давно искали.

И в заключении исторический пример, который я привожу сейчас практически на всех своих тренингах и выступлениях: есть огромная разница, написать в объявлении на пивном ларьке (исторический пример) «ПИВА НЕТ» или «ИЗВИНИТЕ. ПИВА НЕТ. ПРИВЕЗУТ ЧЕРЕЗ ЧАС».

Есть две пословицы «Ласковое дитя двух маток сосет» или (из современного фольклора) «Вежливость города берет».

Выбирайте свою и всегда оставайтесь человеком… и профессионалом!