Как вернуться в сеть,
имея плохую историю продаж
Первая сложность состоит в том, что расставание было далеко не дружеским. Причины конфликта, по которым сеть расторгает контракт, чаще всего следующие:
- низкие продажи;
- срыв акции по вине поставщика;
- низкий уровень сервиса при поставках;
- невыполнение поставщиком своих обязательств (финансовых, промо плана), ненадлежащее качество товара;
- недостижение договоренностей на новый период;
- несоответствие технологий работы поставщика технологиям сети;
- невозможность обеспечить требуемые объемы продаж.
Также можно привести список причин, по которым поставки может прекратить поставщик:
- несвоевременная оплата товара сетью;
- невозможность или нежелание выполнить требования сети, напрямую не вытекающие из контракта;
- убытки из-за того, что сеть не принимает новые цены;
- убытки из-за того, что объем продаж оказался ниже планового и не удается компенсировать инвестиции.
В зависимости от того, по какой причине произошло расставание, поставщик должен применять разные алгоритмы возвращения в сеть.
На тренинге рассматривался кейс, когда товар был выведен из матрицы после низких продаж основной части ассортимента (из 15 позиций в категорию А по результатам продаж попадала одна, в категорию В – три).
Поставщик, в соответствии с принятой в одной из ведущих федеральных сетей процедурой, подал коммерческое предложение установленной формы.
При этом предложил только самые топовые, на его взгляд, новинки и дал минимальные цены.
Начало формы
Поля, помеченные звездочкой*, обязательны для заполнения.
Коммерческое предложение
Конец формы
При этом заполнил практически только поля, обозначенные звездочкой ("Так как коммерческое предложение все равно никто читать не будет!")
Естественно, на такое краткое предложение, не «закрывшее» негатив и не показавшее выгод, категорийный менеджер мог и не отвечать. Тем не менее, он перезвонил, и состоялся приблизительно следующий разговор:
— Что же вы никак не успокоитесь!!! В прошлый раз были плохие продажи, и вы опять предлагаете заведомый неликвид.
— Это не неликвид. Наши маркетологи провели исследования и подготовили отличный товар, который, по нашим оценкам, поднимет продажи в категории и привлечет новых покупателей.
— Ваши маркетологи обещали, что и предыдущий товар повысит продажи и привлечет новых покупателей! Я специально перечитал ваше предыдущее предложение, там вы тоже обещали рост категории и привлечение покупателей. И обманули. Так что ваши маркетологи для меня не авторитеты. Я возьму этот товар на 40% дешевле, или он мне вообще не нужен. У вас есть три дня на обдумывание моего предложения. Звонить не надо, положительный ответ и скорректированное предложение пришлите на почту. До свидания.
Короткие гудки….
Естественно, такую скидку предоставить не представлялось возможным и товар в сеть не попал.
РЕШЕНИЕ КЕЙСА
Ввести в сеть товар при наличии отрицательного опыта сотрудничества.
Исследование показало:
- Переговоры о вводе товара в сеть вел тот же менеджер, который вводил в сеть товар, показавший низкие продажи, и участвовал в переговорах о его выводе из матрицы. С категорийным менеджером у него сложились далеко не лучшие личные отношения.
- Коммерческое предложение было заполнено формально, без достаточных аргументов в пользу принятия решения о начале закупок.
- Была предпринята попытка одновременно ввести товар во все сети, не наработав позитивную историю продаж в наименее проблемных каналах сбыта .
- При переговорах КАМ использовал те же аргументы, что и в предыдущих переговорах.
- При защите своей позиции КАМ опирался на исследования собственных маркетологов, мнение которых не является авторитетным для закупщика.
Выводы из анализа ситуации:
- Негативный опыт предыдущего сотрудничества не был снят. Более того, участие в переговорах того же менеджера и использование того же шаблона предложения усилило негатив.
- Отсутствие положительной истории продаж и ссылка на исследования собственных маркетологов сделало предложение бездоказательным.
- В предложении был дан усеченный портфель товаров, не учитывающий предыдущий опыт сотрудничества и интересы самого поставщика. При этом были предложены самые низкие цены, что сократило поле торга.
- Не стоило идти с не зарекомендовавшим себя продуктом в проблемную сеть, сначала необходимо было создать положительный имидж товара и наработать историю продаж.
- Обязательно надо было заменить переговорщика. Лучше всего, в качестве контактного лица на время переговоров привлечь одного из руководителей, не замешанного в предыдущих недоразумениях. Старого менеджера можно будет вернуть только в том случае, если в течение нескольких месяцев сотрудничество будет успешным и уйдет негатив.
- Ни в коем случае не надо было использовать стандартные аргументы. Надо было провести предварительное исследование сети, составить портрет товарной категории и сделать предложение с учетом особенностей ситуации в категории с акцентом на выгоды сети. Эти аргументы надо было привести в форме заявки в разделе «Прочая информация»
- Для доказательства выгод и потенциала продаж надо было использовать аргументы вроде: «мы проанализировали опыт нашего сотрудничества и предлагаем только позиции, которые отбирали по тому же принципу, как успешные позиции в предыдущем контракте» или «мы протестировали этот ассортиментный портфель в сети …. (лучше сеть аналогичного формата, но не являющаяся прямым конкурентом. Информацию надо предоставлять такую, которую закупщик может при желании проверить или даже поверит без проверки)
- Для телефонных переговоров необходимо было подготовить дополнительные аргументы, которые бы могли усилить интерес закупщика к контракту или же снять негатив и сомнения в случае, если он позвонил, уже имея интерес к предложению.
- Необходимо понимать, что в данном случае требование скидки 40 % не является позиционным торгом, а, скорее, месть закупщика. По его мнению, товар сети не нужен, но, если поставщик предоставит товар по такой цене, он точно сработает в убыток и КАМа уволят. Торговаться здесь было уже поздно.
- Так же поможет в подписании контракта приложение в отдельных файлах прогноза продаж, полных коммерческих условий, детализованного промо плана.
- Ассортимент необходимо было составлять с учетом правил категорийного менеджмента. Обязательно было предложить к закупке:
- товары, которые при предыдущем контракте показали хорошие продажи;
- новинки с потенциально высоким объемом продаж по привлекательной для ритейлера, но не минимальной цене;
- ассортиментные и имиджевые товары, которые смогут обеспечить высокую доходность как производителю, так и сети, и по которым у поставщика есть возможность дать скидки.
Если Вам понравилась предложенная технология ведения переговоров, жду на моих тренингах в Школе поставщика Сергея Илюхи!