Категорийное управление ассортиментном товарной категории (на примере колбасных изделий)

Друзья, как Вы, наверно, знаете, я давно занимаюсь адаптацией теории категорийного менеджента, по которой уже давно не было новых интересных книг, к реальностям современной российской розничной торговли. Изменяются технологии работы, доступность товаров, каналы покупок, выросло новое поколение потребителей. Но, несмотря на все это основные принципы категорийного менеджмента остаются актуальными: ассортимент делится на товарные категории и каждой категории присваивается своя роль. При этом ассортимент должен обеспечивать последовательное решение четырех задач:
·       Привлечь покупателя в магазин.
·       Сделать так, чтобы он тратил в нашем магазине много.
·       Переключить его внимание на самые выгодные для нас товары.
·       Сделать так, чтобы он приходил как можно чаще и рекомендовал нас знакомым.

Об этом и многом другом я пишу в своей новой книге «Категориный менеджмент. Алгоритмы для практиков». Рабочая версия книги в электронном виде доступна на моем сайте Лига Коммерсантов https://www.liga-commersantov.ru/knigakategoriyniy-menedgment-algoritmi-dly-praktikov. Издание «на бумаге» планируем в 2026 году.

Фрагмент книги и лег в основу этой статьи.
В работе категорийного менеджера часто встречается задача разработки ассортиментной матрицы для нового формата или кластера магазинов. Решение этой задачи требует системного подхода. Наиболее частая ситуация, когда есть статистика продаж в других магазинах сети, но эта статистика неприменима в полном объеме из-за несовпадения позиционирования, ситуаций потребления и целевой аудитории.
Эта задача значительно сложнее, чем простое сокращение или расширение ассортимента.

· В каких ситуациях покупатели будут приходить в магазин.
· Кто будет конкурентами.
· Как изменится целевая аудитория формата.
· Как это повлияет на ценовой диапазон.
· Какие есть ограничения по выкладке и организации процесса продаж.
Давайте разберем ситуацию, когда сеть гипермаркетов открывает магазин модного сейчас формата, который условно назовем «магазин у дома +», который помимо стандартного набора продуктов для ежедневного потребления содержит расширенный ассортимент готовой еды и продуктов собственного производства.
Для формирования ассортимента проведем сравнительный анализ разрабатываемого магазина и магазина максимального формата сети: гипермаркета с большим собственным производством.

В первую очередь оценим ситуации покупок:
Гипермаркет:
· Покупки на неделю.
· Ежедневные покупки и «докупить», совершаемые жителями ближайших домов.
· Покупки в основных категориях, совершенные покупателями, привлеченными широким ассортиментом или низкими ценами.
· Покупки в специальных товарных категориях, делающих уникальное предложение.
· Привлеченные широким ассортиментом готовой еды и товарами собственного производства.
· Импульсные или дополнительные покупки покупателей, пришедших за непродовольственными товарами.
Магазин у дома:
· Ежедневные покупки и «докупить», совершаемые жителями ближайших домов или работающими поблизости.
· Привлеченные широким ассортиментом готовой еды и товарами собственного производства.
· Импульсные покупки, сделанные проходящими мимо посетителями близлежащих организаций.
· Повседневные покупки жителей ближайших домов: пенсионеров, молодежи, школьников, родителей с детьми.
Часть покупателей, привлеченных широким ассортиментом, уникальными предложениями или возможностью большой экономии при совершении крупной покупки отсекается.
Кто будет конкурентами.
Исходя из того, что основную часть покупателей составляют магазины, находящиеся в зоне шаговой доступности, то конкурентный анализ надо проводить:
Целевые категории, специальные целевые – все места в зоне шаговой доступности (время движения до магазина не превышает 10-15 минут), где можно купить аналогичные продукты. Учитывая, что акцент делается на готовую еду и товары собственного производства, в сферу конкурентного анализа может попасть фастфуд, фермерские или фирменные магазины производителей.
Основные категории – магазины аналогичного формата в зоне шаговой доступности.
Удобные и специальные удобные категории – конкурентный анализ можно не приводить. Достаточно подробно описать товароведческий ассортиментный минимум.
В нашем случае ряд категорий не войдет в ассортимент из-за ограничений по площади, особенно специальных и удобных.
Некоторые целевые и специальные целевые будут понижены в роли до основных или специальных удобных.
Ассортимент категорий, которые управляются по конкурентному признаку, будет сокращен, так как ассортиментный минимум рассчитывается исходя из предложений конкурентов, а конкурентами в данном случае являются небольшие магазины.
Кроме того, ряд категорий будет сокращен из-за ограничений, которые накладывает формат магазина на размещение дополнительного оборудования и возможность привлечения персонала для торговли весовыми товарами.
Как изменится целевая аудитория формата.
Исходя из особенностей позиционирования и ситуаций потребления из целевой аудитории могут уйти наиболее обеспеченные покупателей, для поддержания привлекательного предложения для которых необходим широкий ассортимент премиальных товаров.
Кроме того, уйдут покупающие на неделю. Поэтому от части ассортимента (дорогих товаров и большой упаковки) придется отказаться.
Также может произойти отток покупателей из специальных групп по ситуации (покупающих в определенных ситуациях, например «домашний праздник») и по потреблению (вегетарианцы, любители элитных продуктов), так как для их привлечения надо поддерживать широкий ассортимент товаров с потенциально низкими продажами. Это допустимо для гипермаркета, но не может себе позволить магазин у дома.
Но возможно появление нескольких новых групп потребителей, живущих в ближайших домах:
· Родители, гуляющие с детьми.
· Школьники.
· Гуляющая вечером молодежь.
· Пенсионеры.
Как это повлияет на ценовой диапазон.
Ценовой диапазон надо будет сместить вниз. При этом эта задача должна быть решена за счет четырех инструментов:
· Пересмотра уровня наценки.
· Вывода из ассортимента премиальных товаров.
· Ввода в ассортимент товаров, соответствующих уровню доходов пенсионеров и молодежи.
· Отказ от большой упаковки.
Какие есть ограничения.
Ограничения должны быть рассчитаны индивидуально для каждой категории с учетом ее роли и конкурентного окружения.

Дальнейшие рассуждения будем проводить на примере такой важной и понятной для всех категории, как колбасные исследования. Роль –основная.
В первую очередь исследуем статистику гипермаркета.

Как видно из таблицы, ассортимент в гипермаркете достаточно сбалансированный, эффективность всех категорий близка к 1. Кроме того, есть ограничения на ассортимент весового товара. Предварительно было рассчитан максимальное количество SKU 300-350. Цифра предварительная и может быть скорректирована после мониторинга конкурентов.
На данном уровне видим, что категории «Колбаса, ветчина» и «Сардельки, сосиски, шпикачки» являются основными, «Деликатесы» и «Паштет» - специальными.
Эти же роли транслируем и на магазин у дома.
Здесь мы сталкиваемся с первым отличием нашего формата от гипермаркета. В нашем магазине весовая продукция будет размещаться на тех же местах, что и фасованная, поэтому она может не выделяться о специальную категорию на пятом уровне классификатора. В то время как в гипермаркете весовая продукция продается отдельно от фасованной и, по большому счету, может быть выделена в отдельную категорию уже на третьем уровне.
В этом случае таблица для оценки результатов работы может выглядеть так:

Из этой таблицы очевидно, что нарезки являются специальной категорией. Я считаю, что даже специальной целевой. Но площадь и позиционирование магазина у дома не позволит обеспечить достаточное предложение для данной специальной группы. Следовательно, данную группу можно или полностью удалить из ассортимента или оставить ассортиментный минимум.
После этого необходимо выбрать стратегию формирования ассортимента категории. И тут надо учесть следующие факторы:
Ассортимент сокращается значительно, в нашем случае практически в три раза.
Сокращение ассортимента будет проводиться асимметрично как с точки зрения категорий, так и варианта упаковки.
При выборе способа формирования ассортимента необходимо выбрать стратегию работы с поставщиками. Чем ниже роль категории, тем меньше поставщиков с различными ролями обязательно должны в ней присутствовать.
Исходя из этого необходимо выбрать один из способов формирования ассортимента:
1. Выбираются наиболее успешные поставщики в каждой категории и их ассортимент берется за основу категории. Остальные ниши заполняются товарами поставщиков, успешными в других категориях.
2. В каждой категории остаются только самые успешные товары (категории А), и из них формируется ассортимент только с учетом квот, ниш и ценовых сегментов.
3. Выбираются ключевые поставщики категории вцелом и на их основе формируется ассортимент, максимизируя прибыль за счет размещения генераторов бонуса в принципиально бесперспективных нишах.
Подробнее о формировании квот и плюсах и минусах различных стратегий мы поговорим в следующих главах.

Прежде чем принять решение о включении товара в матрицу, необходимо понимать, как выстроена сама категория. Не только по объёму продаж, но и по логике: какие товары являются основными, какие — дополнительными, какие закрывают особые ниши. Здесь важны три ключевых элемента: структура ассортимента, поведение брендов и влияние выкладки.
1. Структура ассортимента и теория генераторов бонуса
Категория делится на три типа групп:
• Основная линейка — те характеристики товара, которые дают максимум продаж. Например, молоко 3,2% жирности объёмом 1 литр. В этой линейке необходимо обеспечить ценовое покрытие (от товара первой цены до условно премиального сегмента), а также широту ассортимента, если покупатель ценит выбор.
• Дополнительные характеристики — те же параметры, но с другими значениями: другая жирность, упаковка, литраж. Они не являются обязательными, но позволяют покупателю найти товар под себя. Их стоит вводить только в случае, если есть спрос или широкая матрица.
• Особые свойства — товары, которые принципиально отличаются. Например, молоко жирностью 10% или органическое молоко в стекле. Это отдельные ниши с высокой ценой. Такие товары могут стать генераторами бонуса, но требуют внимания к бренду: покупатель попробует необычный товар только от знакомого бренда.
Если бренд силён, он может дать широкую линейку. Это снижает риски, позволяет не проводить много переговоров и закрыть все сегменты одним поставщиком.
2. Поведение брендов внутри категории
Каждый бренд занимает свою роль, и у каждого — своя стратегия. Вот несколько типовых:
• Ценовая ниша — либо товар первой цены (никто не может конкурировать по цене), либо имиджевый товар (высокая цена, ставка на качество или особые свойства).
• Широкая линейка — перекрывает основные характеристики. Такому бренду доверяют, он может быть основой категории.
• Присутствие в основных сегментах — бренд не строит полную линейку, но присутствует там, где максимальный спрос.
• Особые свойства — нишевые предложения: супер-жирность, органика, региональные рецептуры.
• Подлидер — работает против лидера. Может дублировать основные свойства, но быть дешевле, либо при той же цене давать больше ценности.
3. Пример: анализ категории “колбаса”
277 SKU. Явный перебор. Определили, что варёные, полукопчёные и сосиски — основа. Нарезка и сыровяленые — слабые.
Проанализировали представленность брендов: - «Риха» — 63 SKU, сильные продажи, сквозное присутствие по всем подкатегориям. - «Папа может» — силён в варёных и сосисках, хорошая эффективность. - «Черкизово» — представлен везде, но деликатесы и нарезка неэффективны.
Далее анализировали не просто продажи, а эффективность бренда в каждой подкатегории: доля в продажах / доля в ассортименте. Например, если бренд имеет 8% ассортимента, но даёт 4% продаж — коэффициент 0,5. Не эффективен.
4. Коэффициент мерчендайзинга
Продажи зависят от места на полке. Используется коэффициент пересчёта: - 5-я полка (эталон) = 1,0 - 4-я (золотая) = 1,5 - 3-я = 1,2 - 2-я = 0,8 - 1-я (нижняя) = 0,5
Также учитывается эффект пятна (количество фейсингов): - 1 фейсинг = 1,0 - 2 = 1,5 - 3 = 1,75 - 4 = 1,9 - 5 и более = 2,0
Общий коэффициент = коэффициент полки × коэффициент фейсинга
Пример: шоколад на золотой полке в двойном фейсинге продаётся в 4 раза лучше, чем тот же товар внизу в один фейсинг. Это позволяет выявить точки роста: если товар с низким оборотом имеет высокий коэффициент — проблема в выкладке, а не в спросе.
5. Приведённые продажи и оптимизация матрицы
Пересчитав продажи к эталонным условиям, можно понять, какие товары действительно сильны, а какие тянут категорию вниз.
Пример: если товар продаёт 15 штук при коэффициенте 1,5 — на эталоне он даст 10. Сравнение реальных и приведённых продаж помогает принять решение: - Кого двигать выше, - Кого расширять в фейсинге, - Кого убирать вовсе.
6. Построение матрицы
Выделяется ценовой диапазон по основной линейке (без товара первой цены и имиджевых товаров). Он делится на три сегмента. Для каждого сегмента устанавливаются квоты по SKU, с учётом характеристик.
На этом этапе важно позиционирование: если бренд в основной линейке находится внизу ценового диапазона — он будет восприниматься как бюджетный. Если вверху — как премиальный.
Категория должна быть сбалансирована: - В ассортиментных — широта и покрытие ниш. - В имиджевых — акцент. - В промо — спецпозиции.

Формирование ассортиментной матрицы — ключевая задача категорийного менеджера. Правильно составленный ассортимент позволяет одновременно удовлетворять потребности покупателей, достигать целей по маржинальности и управляемости, а также вести взвешенные переговоры с поставщиками. Ниже представлен пошаговый алгоритм формирования ассортимента категории на основе анализа рынка, статистики и взаимодействия с поставщиками.
Шаг 1. Анализ рынка и построение шаблона матрицы
До выбора конкретных товаров необходимо определить, как будет выглядеть целевая структура ассортимента. Для этого:
· Анализируется структура рынка: какие товарные подкатегории существуют (например, варёные, копчёные, сыровяленые колбасы), как они представлены у конкурентов, какие ценовые сегменты используются.
· Оценивается поведение конкурентов: какими брендами и SKU заполнены полки, какие предложения сильные, какие — избыточные или слабые.
· Изучается собственная статистика продаж: по каждой подкатегории и товару определяется объём продаж, эффективность, представленность и важность для покупателя.
На выходе формируется шаблон-матрица: - Список характеристик товаров (жирность, литраж, форма упаковки и пр.) - Требуемое покрытие ценовых сегментов (низкий, средний, высокий) - Минимальные квоты в каждом сегменте для формирования привлекательного ассортимента.
Шаг 2. Подбор ключевых брендов и генераторов трафика
На следующем этапе определяются товары, которые обязательно должны быть в категории — лидеры продаж. Это бренды, без которых покупатель не воспримет категорию как полноценную. Такие товары называют генераторами трафика:
• Выделяются SKU с максимальной эффективностью и оборотом в ключевых подкатегориях (например, докторская весовая от местного производителя «Риха»).
• Определяется минимальный набор ключевых SKU, без которых невозможна полноценная выкладка.
Пример: закупщик хочет взять 3 SKU, которые лучше всего продаются, но поставщик требует расширения закупки — “возьми ещё линейку варёной, нарезку и деликатесы”. Таким образом, к генераторам трафика добавляются генераторы бонуса.
Если у категорийного менеджера нет шаблона матрицы и статистики, он будет вынужден брать то, что предлагает поставщик. При наличии шаблона выбираются только те SKU, которые соответствуют потребностям категории и занимаемым квотам.
Шаг 3. Заполнение квот: популярные виды и стратегические сегменты
После выбора ключевых брендов приступают к заполнению квот:
• В первую очередь заполняется основная линейка — самые популярные комбинации характеристик (например, молоко 3,2% жирности в литровой упаковке).
• Подбираются бренды и SKU в каждой ценовой нише — товары первой цены, средний сегмент, премиум.
• Проверяется перекрытие всех нужных сочетаний характеристик: если жирность и литраж — ключевые параметры, то матрица должна отражать разнообразие по ним.
Если в категории присутствуют бренды с широкой линейкой, это упрощает задачу — можно получить сразу нужное количество SKU от одного производителя.
Шаг 4. Расширение ассортимента через дополнительный подбор
Когда базовая матрица сформирована, происходит её расширение:
• Добираются позиции, заполняющие пробелы (например, средний ценовой сегмент, неохваченные литражи, альтернативные жирности).
• Проверяется разнообразие в каждом сегменте, чтобы обеспечить выбор, но не перегрузить полку.
• Оценивается, какие бренды уже представлены, и возможно ли усилить их присутствие без потери эффективности.
Шаг 5. Финальная корректировка матрицы
Когда матрица предварительно собрана, проводится финальная корректировка:
• Проверяются общие квоты: нет ли перекоса в сторону одной из подкатегорий.
• Проводится выравнивание по характеристикам и ценовым нишам.
• Анализируется представленность брендов по всей категории: есть ли сквозные линейки, возможно ли сократить количество поставщиков.
Также учитывается: - Целесообразность наличия товаров со слабыми продажами (ассортиментный минимум) - Наличие специальных товаров (имиджевых, первой цены) - Условия поставщиков и возможности получения бонусов при увеличении закупки.

Результат
На выходе формируется сбалансированная матрица: - Перекрывающая все важные характеристики товара - Представляющая ключевые ценовые сегменты - Оптимизированная с точки зрения поставщиков и условий - Проверенная по собственной и рыночной статистике
Именно с такой матрицей можно уверенно идти к переговорам с поставщиками, запуску выкладки и планированию объёмов закупок.