Собственные торговые марки в FMCG: возможности и риски для сетей и производителей

Еще десять лет назад собственную торговую марку (СТМ) в FMCG часто воспринимали как простой инструмент ценовой конкуренции. Ритейлеры производили (сразу оговорюсь, что под термином «производили» я буду иметь в виду весь процесс изготовления товаров под СТМ сети – от разработки идеи и рецептуры до выбора производителя и контрактного производства) самый дешевый товар, ставили его по «первой цене» и подчеркивали тем самым, что в сети есть самые выгодные предложения.

Рост СТМ начался задолго до 2022 года. Но именно 2022 год стал точкой ускорения. На российском FMCG-рынке резко изменилась структура предложения, часть международных брендов ушла или сократила поставки, а покупатели на некоторое время стали существенно меньше ориентироваться на привычные торговые марки. В крупнейших розничных сетях уже в январе–апреле 2022 года доля СТМ достигла почти 10% в денежном и более 13% в натуральном выражении. NielsenIQ связывала этот скачок в том числе с ажиотажным спросом марта 2022 года, когда наличие товара зачастую было важнее конкретной марки.
Дальше этот механизм заработал уже не только как реакция на изменение ассортимента. За 12 месяцев по апрель 2023 года доля СТМ на омниканальном рынке FMCG превысила 10% в деньгах, а в ассортименте офлайн-сетей доля собственных марок приблизилась к 15%. Причем развитие пошло вверх по ценовой лестнице: доля СТМ в низком ценовом сегменте стала снижаться, а в среднем и высоком, где за их счет компенсировалось отсутствие ушедших с рынка брендов, наоборот — расти.
Это важное изменение. Если СТМ используется только как дешевый аналог брендированного товара, задача сети ограничивается ценой. Если же собственная марка становится частью ассортиментной стратегии, сеть получает гораздо больше возможностей.
Показателен пример X5. По итогам 2025 года доля СТМ в продажах «Пятёрочки» составляла 25,4%, в «Перекрёстке» — 23,5%, а в «Чижике» — 60%. В первом полугодии 2026 года эти показатели достигли 28%, 24% и почти 51% соответственно. Сама X5 прямо связывает развитие собственных марок с точной настройкой ассортимента под запросы покупателей разных форматов.

Когда сеть продает внешний бренд, покупатель обычно разделяет ответственность между товаром и производителем. Если же на упаковке стоит марка, напрямую связанная с сетью, ответственность концентрируется на ритейлере. Поэтому создание СТМ требует инвестиций не только в товар.
Нужно разработать название и дизайн, изготовить упаковку и этикетку, обеспечить сертификацию, организовать контроль качества, сформировать товарный запас, иногда — провести исследования потребительских предпочтений. Если товар не продается, потери также несет сеть.
Еще серьезнее репутационный риск.
Если покупатель один раз столкнулся с низким качеством известного бренда, он может отказаться от этого бренда. Если проблема возникает с СТМ, которую покупатель ассоциирует с конкретной сетью, недоверие может распространиться уже на саму сеть.
Поэтому СТМ нельзя запускать по принципу «нашли производителя подешевле — поставили товар на полку».
«Магнит», например, сообщал, что в 2022 году провел в своих тест-студиях 1118 тестирований, включая 234 тестирования новых товаров СТМ. В том же году товары СТМ «Магнита» и «Дикси» получили 78 наград конкурса «Гарантия качества».
Смысл этих инвестиций не только в том, чтобы проверить конкретную партию. Сеть фактически формирует собственный стандарт качества. Чем сильнее СТМ связана с названием ритейлера, тем дороже для него ошибка в качестве.
Поэтому у сети появляется своеобразный баланс: чем больше доля СТМ, тем больше контроля над категорией, но одновременно тем больше ответственности за результат.

Для производителя логика работы с товарами под СТМ совершенно другая.
В первую очередь, для многих производителей это дополнительная возможность входа в торговую сеть.
Представим производителя, у которого есть хороший продукт, но нет сильного бренда. Или бренд есть, но сеть не готова расширять его ассортимент. В этом случае предложение выпуска СТМ может стать способом начать или расширить сотрудничество.
Производитель показывает сети не только товар, но и способность выполнять ее требования: обеспечить нужное качество, стабильность производства, необходимый объем, упаковку и логистику.
Поэтому СТМ иногда становится первым этапом отношений, после которого производитель получает возможность продвигать в этой же сети уже собственные бренды.

Вторая возможность — загрузка производственных мощностей.
Для предприятия это особенно важно при наличии свободного оборудования. Крупный контракт на СТМ способен обеспечить стабильный объем производства, улучшить загрузку линий и снизить долю постоянных затрат в себестоимости единицы продукции.
Именно поэтому производитель может согласиться на меньшую маржу с единицы товара, если дополнительный объем позволяет получить приемлемую прибыль на уровне всего предприятия и, возможно, снизить себестоимость товаров под собственными брендами.

Риски производителя при производстве товаров под СТМ.
Главный риск производителя — каннибализация собственных брендов.
Допустим, производитель выпускает собственный бренд в среднем ценовом сегменте. Сеть предлагает ему произвести похожий продукт под СТМ, но дешевле.
Производитель получает дополнительный заказ и формально увеличивает продажи. Но на полке появляется товар, который начинает конкурировать с его же брендом.
Покупатель, который раньше покупал собственный бренд производителя, может перейти на СТМ. В итоге общий объем производства увеличится незначительно, а прибыль производителя снизится.
Это особенно опасно в категориях, где товары мало отличаются друг от друга. Если собственный бренд и СТМ имеют похожий продукт, одинаковый сценарий использования и близкие характеристики, покупатель может не видеть причин платить за бренд больше.
Возникает парадоксальная ситуация: производитель сам производит замену собственному бренду.
Поэтому решение о работе с СТМ нельзя принимать только на основании производственного заказа. Необходимо оценивать, какую роль этот товар будет играть на полке и откуда возьмутся его продажи.
Если СТМ приводит нового покупателя или создает дополнительный объем продаж в категории — один эффект. Если она забирает покупателя у собственного бренда производителя — совершенно другой.
СТМ и собственный бренд должны решать разные задачи.
Поэтому зрелая модель работы производителя с СТМ — это не отказ от собственных брендов в пользу сетевых марок и не отказ от СТМ ради защиты бренда.
Нужно разводить их по задачам.

• Например, собственный бренд может занимать средний или премиальный сегмент и обеспечивать производителю долгосрочную потребительскую базу. СТМ при этом может закрывать более массовый сегмент, где покупателю важнее сочетание цены и качества.
• Можно разделять продукты. Под собственным брендом оставлять инновационные позиции и товары, в развитие которых производитель готов инвестировать. Под СТМ выпускать более стандартные продукты с понятными характеристиками.
• Можно разделять и каналы. В одной сети производитель работает со своей маркой, в другой — с СТМ.

Главное — заранее определить границу, за которой СТМ начинает отбирать продажи у собственного бренда.
Вернусь к плюсам и минусам различных стратегий производителя при работе с СТМ.

• Полностью контрактное производство – нет риска каннибализации продаж собственного бренда, но производство целиком зависит от наличия контрактного производства и нет такого актива, как свой бренд.
• Сочетание развития собственных брендов с производством товаров под собственными марками торговых сетей – позволяет оптимизировать загрузку производства и найти новые точки входа в сеть, но есть риск каннибализации продаж.
• Полный отказ от производства СТМ – не возникает никаких дополнительных рисков, но нет и возможностей, которые предоставляет контрактное производство.

Выводы:
СТМ становятся самостоятельным инструментом управления ассортиментом и выводят сотрудничество ритейлера и производителя на новый уровень.
Сеть может использовать товары под собственными торговыми марками для обеспечения наличия, закрытия ниш, управления ценовым позиционированием и повышения доходности категории. Производитель получает возможность загрузить мощности, получить дополнительный объем продаж и укрепить отношения с ритейлером.
Сеть берет на себя больше ответственности за продукт: его качество, запасы, упаковку и репутацию. Производитель берет на себя риск работы с более жесткой экономикой и должен следить за тем, чтобы СТМ не разрушала его собственный бренд.
Поэтому зрелый подход к СТМ начинается не с вопроса «сколько товаров под собственной маркой мы можем продавать», а с другого вопроса: какую конкретную задачу должна решить эта СТМ? При осмысленном подходе проект будет выгоден как для ритейлера, так и для поставщика.