Ближайшие тренинги Сергея Илюхи

Технология Good–Better–Best: рабочая модель для управления ассортиментом и ценами в магазине в соответствии с принципами категорийного менеджмента

Как я постоянно пишу, категорийный менеджмент создан на пересечении маркетинга, математики и психологии. Поэтому я периодически провожу анализ использования различных маркетинговых инструментов для повышения эффективности работы с потребителями. Сегодня разберем технологию Good–Better–Best (GBB).
Это классическая модель ценового и ассортиментного позиционирования, широко применяемая производстве и маркетинге для управления восприятием ценности товаров и стимулирования апсейла (перехода покупателя на более дорогой вариант).
Суть метода
GBB-модель предполагает, что в каждой категории или линейке товаров покупателю предлагаются три уровня продукта
Принцип действия
«Четыре силы прогресса» в ценообразовании: как снимать барьеры и усиливать стимулы
Психология выбора такова, что при наличии трёх различных предложений большинство покупателей выбирают средний вариант (“Better”), считая его разумным компромиссом между ценой и качеством. Но это несколько упрощенный подход, так как маркетологи и производственники опираются на «уровень цен на рынке». В ритейле же ценовой диапазон формируют целевые группы потребителей. В магазинах разного формата и различных регионах этот диапазон может существенно отличаться. Но в целом идея предоставления предложения в трех ценовых сегментах логична и соответствует концепции категорийного менеджмента:
  • Уровень Good (товары низкого ценового сегмента + товары первой цены) нужен для привлечения чувствительных к цене потребителей;
  • Уровень Best (товары высокого ценового сегмента + имиджевые товары) создаёт восприятие престижности и «высокого потолка» цен;
  • Уровень Better (средний ценовой сегмент), согласно методики GBB становится основным драйвером продаж и максимизирует прибыль.


А вот здесь вынужден поспорить.
Данный эффект работает только в двух случаях:
  • Если предложено только три товара, существенно отличающихся по цене. Причем разрыв настолько чувствителен, что товар «Good» воспринимается как товар первой цены и покупатель не доверяет его качеству, поэтому не покупает. Товар же категории «Best» воспринимается как имиджевый, слишком дорогой. В такой ситуации покупатель выбирает единственно доступный товар среднего сегмента, который фактически и перекрывает весь ценовой диапазон.
  • Если категория брендовая и известный бред, беря премию за известность попадает в средний ценовой сегмент и при этом занимает большую долю в продажах.
Читайте другие статьи!
Во всех остальных случаях это не работает:
  • В важных ассортиментных категориях товары распределены по сегментам равномерно и основные продажи в низком и среднем сегментах, причем лидер может быть в низком.
  • В важных ценовых категориях пик продаж в низком сегменте.
  • Во второстепенных категориях нет смысла делать предложение в трех сегментах, закрывая потребность только товарами среднего ценового сегмента.
«Четыре силы прогресса» в ценообразовании: как снимать барьеры и усиливать стимулы
А вот здесь вынужден поспорить.
Данный эффект работает только в двух случаях:
  • Если предложено только три товара, существенно отличающихся по цене. Причем разрыв настолько чувствителен, что товар «Good» воспринимается как товар первой цены и покупатель не доверяет его качеству, поэтому не покупает. Товар же категории «Best» воспринимается как имиджевый, слишком дорогой. В такой ситуации покупатель выбирает единственно доступный товар среднего сегмента, который фактически и перекрывает весь ценовой диапазон.
  • Если категория брендовая и известный бред, беря премию за известность попадает в средний ценовой сегмент и при этом занимает большую долю в продажах.
Во всех остальных случаях это не работает:
  • В важных ассортиментных категориях товары распределены по сегментам равномерно и основные продажи в низком и среднем сегментах, причем лидер может быть в низком.
  • В важных ценовых категориях пик продаж в низком сегменте.
  • Во второстепенных категориях нет смысла делать предложение в трех сегментах, закрывая потребность только товарами среднего ценового сегмента.
Вывод:
Модель Good–Better–Best рабочий инструмент, но для управления широким ассортиментом требует доработки, позволяющей учесть роли и выбор в категориях.


Подробнее на тренингах по категорийному менеджменту:
Хотите записаться на обучение?