СТАТЬИ СЕРГЕЯ ИЛЮХИ
Ближайшие тренинги Сергея Илюхи
ABCDX-сегментация клиентов: как владельцам магазинов и дистрибьюторам выжать максимум из своей клиентской базы
В своей работе большинство как розничных, так и оптовых торговых компаний активно используют различные методы ранжирования. Самый популярный из них АВС анализ, который совмещает обычное ранжирование (не важно чего: товаров, поставщиков, клиентов) по снижению результата с принципом Паретто (20% действий дает 80% результата).
Вышла новая книга Сергея Илюхи "Менеджер по работе с торговыми сетями. 10 шагов к рекордным продажам"!
Книга создана на основе курса "Менеджер по работе с торговыми сетями. Повышение квалификации" который в корпоративном формате прошли более 40 ТОПовых производителей.
Заказывайте книгу Сергея Илюхи "Менеджер по работе с торговыми сетями. 10 шагов к рекордным продажам" в электронном формате!
Заказывайте книгу Сергея Илюхи "Менеджер по работе с торговыми сетями. 10 шагов к рекордным продажам" в электронном формате!
· Рассмотрим АВС анализ на примере анализа клиентской базы. В этом случае группа A — самые ценные клиенты, дающие 80 % продаж.
· Группа B — хорошие клиенты, покупают стабильно, но чуть меньше. В сумме дают еще 15 % продаж.
· Группа C — все остальные. Так называемый «хвост», к котором много мелких клиентов, которые в сумме дают оставшиеся 5 % товарооборота.
· Группа B — хорошие клиенты, покупают стабильно, но чуть меньше. В сумме дают еще 15 % продаж.
· Группа C — все остальные. Так называемый «хвост», к котором много мелких клиентов, которые в сумме дают оставшиеся 5 % товарооборота.
Выглядит логично, но это очень «плоский» анализ. Не ясна структура группы С — в ней смешаны и перспективные клиенты, и те, с кем работать невыгодно. Из-за этого менеджер тратит одинаковое внимание на всех, а это неэффективно.
Для решения этой проблемы ритейлеры начинают проводить различные двух и даже трехмерные анализы, некоторые вариации АВС-АВС, допустим, по товарообороту и доходу. В этом случае даже в группе А по продажам могут быть невыгодные клиенты (АС), а в группе С по товарообороту выгодные (СА). Это приводит к тому, что это исследование необходимо дополнительно расшифровывать, что неудобно.
Кроме того, помимо существующих объективных результатов работы есть смысл оценить качество сотрудничества и перспективы развития клиента.
Например, в группе C можно выделить:
· Средних и растущих — им нужно чуть больше внимания, чтобы перейти в группу B.
· Маленьких, но лояльных — они покупают мало, но стабильно.
·Маленьких проблемных — отнимают время, но почти не приносят денег.
Для решения этой проблемы ритейлеры начинают проводить различные двух и даже трехмерные анализы, некоторые вариации АВС-АВС, допустим, по товарообороту и доходу. В этом случае даже в группе А по продажам могут быть невыгодные клиенты (АС), а в группе С по товарообороту выгодные (СА). Это приводит к тому, что это исследование необходимо дополнительно расшифровывать, что неудобно.
Кроме того, помимо существующих объективных результатов работы есть смысл оценить качество сотрудничества и перспективы развития клиента.
Например, в группе C можно выделить:
· Средних и растущих — им нужно чуть больше внимания, чтобы перейти в группу B.
· Маленьких, но лояльных — они покупают мало, но стабильно.
·Маленьких проблемных — отнимают время, но почти не приносят денег.
ABC-анализ не разделяет их, и поэтому стратегия работы получается «средней для всех».
Решение задачи дает АBCDX-сегментация клиентов — это метод классификации клиентской базы по их ценности для компании.
Он основан на распределении клиентов по пяти категориям, каждая из которых отражает вклад клиента в выручку или прибыль:
· A — самые ценные клиенты, приносящие наибольшую долю дохода (обычно 15–20% клиентов дают 70–80% оборота).
· B — важные клиенты с высокой, но не максимальной ценностью.
· C — средние по объему закупок или прибыли клиенты.
· D — малозначимые клиенты с низким оборотом.
· X — проблемные или убыточные клиенты, которых можно выводить из активного обслуживания.
Такой подход помогает выстраивать приоритеты в работе с клиентами, определять, на кого тратить больше ресурсов, а кого — переводить на минимальный сервис или исключать.
Метод — развитие классической ABC-сегментации, дополненной категориями D и X для более тонкой градации.
Этот метод можно успешно применять при анализе клиентской базы как в дистрибьюции, как и в ритейле.
Решение задачи дает АBCDX-сегментация клиентов — это метод классификации клиентской базы по их ценности для компании.
Он основан на распределении клиентов по пяти категориям, каждая из которых отражает вклад клиента в выручку или прибыль:
· A — самые ценные клиенты, приносящие наибольшую долю дохода (обычно 15–20% клиентов дают 70–80% оборота).
· B — важные клиенты с высокой, но не максимальной ценностью.
· C — средние по объему закупок или прибыли клиенты.
· D — малозначимые клиенты с низким оборотом.
· X — проблемные или убыточные клиенты, которых можно выводить из активного обслуживания.
Такой подход помогает выстраивать приоритеты в работе с клиентами, определять, на кого тратить больше ресурсов, а кого — переводить на минимальный сервис или исключать.
Метод — развитие классической ABC-сегментации, дополненной категориями D и X для более тонкой градации.
Этот метод можно успешно применять при анализе клиентской базы как в дистрибьюции, как и в ритейле.
Применение в дистрибуции
Возьмём базу клиентов дистрибьютора с данными: оборот, маржа, частота заказов и т.д. После ABCDX в ней появятся ярлыки с конкретными действиями:
A (большой объем закупок, частые заказы, высокая маржа)— удерживать и развивать, делать персональные предложения.
B (результаты чуть хуже группы А) — стимулировать рост и допродажи.
C (редкие большие заказы, средняя маржа) — развивать с помощью целевых акций.
D (развивающиеся, небольшие объемы но не доставляют проблем)— обслуживать с минимальными затратами.
X (падающие объемы, низкомаржинальные, проблемные) — сокращать взаимодействие.
Так менеджер сразу видит приоритеты и понимает, с кем работать в первую очередь.
В ритейле так же можно разделить базу клиентов, имеющих карты лояльности. При этом можно ставить задачи не только по развитию продаж магазина вцелом, а спуститься до уровня категории, стиля жизни (например, приверженцы ЗОЖ) или ситуации покупки (например, домашний праздник), когда важность клиента определяется не через общую сумму чека, а через частоту и ассортимент покупки определенного набора товаров.
Вывод: ABC-анализ полезен, но ABCDX делает его точнее и практичнее. А если добавить данные из лояльности, получится мощный инструмент, который помогает развивать нужных клиентов и экономить ресурсы на остальных.
Подробнее на тренингах по категорийному менеджменту:
A (большой объем закупок, частые заказы, высокая маржа)— удерживать и развивать, делать персональные предложения.
B (результаты чуть хуже группы А) — стимулировать рост и допродажи.
C (редкие большие заказы, средняя маржа) — развивать с помощью целевых акций.
D (развивающиеся, небольшие объемы но не доставляют проблем)— обслуживать с минимальными затратами.
X (падающие объемы, низкомаржинальные, проблемные) — сокращать взаимодействие.
Так менеджер сразу видит приоритеты и понимает, с кем работать в первую очередь.
В ритейле так же можно разделить базу клиентов, имеющих карты лояльности. При этом можно ставить задачи не только по развитию продаж магазина вцелом, а спуститься до уровня категории, стиля жизни (например, приверженцы ЗОЖ) или ситуации покупки (например, домашний праздник), когда важность клиента определяется не через общую сумму чека, а через частоту и ассортимент покупки определенного набора товаров.
Вывод: ABC-анализ полезен, но ABCDX делает его точнее и практичнее. А если добавить данные из лояльности, получится мощный инструмент, который помогает развивать нужных клиентов и экономить ресурсы на остальных.
Подробнее на тренингах по категорийному менеджменту:
- Для ритейлеров
- Для поставщиков
- В книге «Категорийный менеджмент. Алгоритмы для практиков». Возможен предзаказ.
Хотите записаться на обучение?
Заполняя форму, Вы даете Согласие на обработку своих персональных данных